2001年10月12日黄奇帆到任重庆市副市长，接手的第一批难题里有一座烂尾楼：1000多户居民的钱套在里面，4年里上访36次。他用的办法是重组，把3.7亿元债务减到2.1亿元，让每一方都能拿回一部分，所以僵局才被打开。
一、地铁中心花园的账，36次上访和一场70多人的会
报到当天他路过市委大院，只见门口围着两三百人，明显是上访的。问了才知道是地铁中心花园的上访者。大约一个月后，市政府门口又是一堆人，还是同一批。
分管稳定的办公厅副主任介绍的情况是：这个项目1992年开建，包括高层住宅、写字楼和商铺，1997年开发商资金链断裂成了烂尾楼，1000多户居民的钱套在里面。随后4年里他们36次到市委、市政府上访，有关副市长、秘书长开的协调会不下20次，都拿不出有效方案，只能暂时把老百姓劝回家。
他先问了一个关键问题：开发商有没有拿银行贷款去炒股、赌博，造成项目亏空，构不构成刑事案件。回答是开发投资量与实物量大体平衡，钱基本沉淀在项目上。这就把性质定住了——是烂尾楼坏账造成的信访积案，不是诈骗案。
当晚七点半开会，他通知的是相关单位，进会议室却看到坐了70多个人。因为前后协调了20多次，各方面的单位、部门都搅了进来，全成了相关单位。
这一层背景很要紧。一个僵局拖得越久，参与的部门越多，责任越分散，最后没有人对整个结果负责。这也是为什么开了20多次会都没能破局。
二、重组能推得动，是因为每一方的损失都被算到了能接受的位置
惯常的两条路都走不通。一是把开发商控制住强制还钱，但他已经没有钱，抓了也没用，死扣还是解不开。二是政府出钱兜底，可当年市级预算内财政收入还不到100亿元，本来就吃紧，而且这么做毫无道理。
他判断这个项目有救：位置在重庆最好的地段，近10万平方米的房子如果能建好，当时可以卖出4亿多元，物有所值。
难处在账上。开发商东拼西凑的2亿多元里一半以上付了各种高利息，还欠银行贷款本金1.64亿元、拆迁户补偿款和售房返租户购房款1.2亿元、施工单位工程款3000万元，加上1997年以后拖欠的利息租金6000多万元，合计约3.7亿元。要建好房子，后续还得再投6000万元。有人接手总计要投4.3亿元，房子卖完大体回收4亿多元，基本没得赚。
重组的原则他讲得很清楚：任何一方的利益严重受损，重组都推不动。战略重组者是救生员，即便不求赚大钱，起码也要有利可图；银行贷款是国家资产，不能血本无归；老百姓挣钱不易，更不能让他们承担坏账。
三、把3.7亿元减到2.1亿元，减的是三笔钱
▪ 把银行贷款的高利息取消、1.64亿元本金全额保住，目的是让银行从可能血本无归变成能收回本息，从对手变成同意方。
▪ 把施工单位3000万元工程款如数偿付，目的是不让欠薪变成第二层连环矛盾，也保住继续施工的能力。
▪ 把老百姓1.2亿元补偿款和购房款足额归还、15%到20%的高息抵扣回来，目的是在政策允许的范围内先保住居民的本金。
▪ 让国有企业先接盘2.1亿元，目的是在民营企业都不愿进场的时候给市场一个明确的价格信号。
三个减法算下来，债务从3.7亿元消肿到2.1亿元。重组者付2.1亿元拿到产权，再花6000多万元把房子建好，总成本2.7亿元，建好的房子能卖3亿元到4亿元，总体上有利可图，动力自然就有。
这三笔减法里最有技巧的是第一笔。银行违规放高利贷、搞的还是砍头债，本身就运作不规范，理应纠正；砍掉高息既合政策，又不至于激起反弹，一砍就腾出了空间。
四、2001年11月定案，1亿元在一个多月里分到1000多户手里
方案定了，下一步是找人接盘。按理说处置烂尾楼有利可图，如果有民营企业愿意挑头，肯定先让民营企业做。但当时没人相信烂尾楼里有黄金，都当成烫手山芋。这样一个矛盾多、问题复杂的摊子，只有国有企业来接才能解开。
他对城投公司负责人说，这2.1亿元你出，明天就把楼盘接过去，春节前先还掉欠1000多户老百姓的1亿元。对方明显不愿意，说黄市长你不了解情况，他打断说，过去不了解，现在了解了，你按指令办就行。
事情是2001年11月中旬定下来的。随后的一个多月里，欠老百姓的1亿元陆续分发到1000多户手中。2002年1月，重庆市人民代表大会闭幕的时候，拆迁户送来一块匾，那是他们最后一次来访。
后来的走向有点戏剧性。城投公司并没有真的掏出2.1亿元现金：给老百姓的1亿元是自己掏的；欠银行的8000多万元，因为债务主体变更，银行对新业主有信心，不急于收回本金，甚至愿意再借几千万元帮它把楼建好；施工单位的3000万元工程款，施工单位不着急要钱，只要求继续承建，最后拿到的远不止3000万元。
这件事的示范作用比它本身更大。当时重庆主城的烂尾楼有70多座，在120多个“四久工程”里占大多数，积累了200多亿元的银行坏账和大量社会矛盾。2001年到2002年站在重庆万豪酒店楼顶往解放碑看，几乎每座高楼周围都有四五座烂尾楼。
国企处理了10多座之后，民营企业也发现烂尾楼并不都是烫手山芋，处置过程中也有黄金，于是纷纷跟进，后来连摩根士丹利这样的外资也介入了。
五、遇到常规办法解不开的僵局，先数一数有几方在承担损失
第一步是数人。一个僵局里通常有三到五方在承担损失：银行的坏账、居民的房款、施工队的工程款、政府的稳定压力。数清了才知道每一方的止损线在哪里，也才知道谁的损失可以让、谁的一分不能让。
第二步是找到那个唯一能让方案转起来的让利点。这个项目里是银行的高利息，它本身违规；换一个项目可能是一块地的用途，或者一笔过桥资金的期限。
第三步是把最先掏钱的人定下来。重组需要一个救生员先把钱垫上，这个人通常是国企，因为它能承受更长的回收周期；民企不愿意进场的时候，国企进场本身就是一次定价。
还有一步常被漏掉：把这套算法讲给所有相关方听。地铁中心花园那场会来了70多个人，要让70多个人按同一套账算，唯一的方式是把账摊在桌面上，一笔一笔过。
地铁中心花园在2001年11月定案，2.1亿元这个数字一出来，后面70多座烂尾楼的谈判就有了参照。
