稻盛和夫给过一条硬规则：绝对不要说“自己不行”这种话。他的理由是人一旦用现有能力判断行不行，等于提前否掉了未来的成长，所以他谈目标时用“能力要用将来进行时”，谈日常时把尺度缩到今天比昨天前进一厘米，原因是只有今天能完成的进步才会真的发生。
一、稻盛和夫把“自己不行”这句话从日常语言里剔出去
他讲这段话的场合是自己的第一家公司。同一批做无机化学研究的人里，有人拿着奖学金去了美国，有人在优秀的大企业里用最尖端的设备做最先进的实验；他在一家破旧衰败的企业里，连最起码的设备都没有，日复一日做着混合原料粉末这样简单的工作。他问过自己这样单调下去能搞出什么，也想过人生会怎样，一度过得消极。
他选的破法跟常规相反。常规做法是预见将来，把眼前的工作看成长期规划里的一段过程；他改用短期的观点摆正态度，不再痴迷不着边际的远景，只留神眼下的事，发誓今天的目标今天完成。他还要求在前进的同时反省今天的工作，好让明天能做一点改良、找一点窍门。
二、否定的说法会在团队里滚成自我实现的下行循环
一个人公开说自己不行，听的人会当真。分配任务时他被绕开，重要信息不再流向他，能练手的活也轮不到他；半年后他的能力曲线确实平了，那句“我不行”于是被再次确认。循环在这里闭合，而且没有人觉得自己做错了什么。
组织层面还有一层放大。管理者的评价语言会被复制，上级若习惯用现有能力判断下属能不能做，整个团队就会把“没做过”当成“做不了”，新事业开不了口，高目标提不出来。稻盛和夫说的缺乏强烈愿望就无法开拓新领域，指的正是这个位置。
反过来的效果也成立。把“我不行”换成“我暂时不行”，任务会重新回到桌面上，人才会去做那件让他变强的事。这句话的改造成本几乎为零，它决定的是这个人明年能接什么活。
三、把目标抬到现有能力之上要配四个动作
▪ 设定一个现在还不能胜任的指标，并写明要在未来哪个时点实现，目的是让能力有明确的追赶对象。
▪ 把年度计划细化到每个月甚至每一天的具体目标，目的是让努力有可结算的单位。
▪ 每天收工前反省当天的工作，找出明天要做的一点改良，目的是让前进同时是改进。
▪ 把“因为没学过所以不行”改写成“没学过所以缺知识和技能，但有干劲，明年能行”，目的是把结论从否定换成待办。
四、京瓷从不设长期经营计划，只做一年度并拆到每一天
他给的做法有具体形态：公司创建以来从不建立长期的经营计划。记者采访常想听中长期规划，他回答不设长期计划时，对方总觉得不可思议。理由有两层，一是说能预见久远的将来，这种话基本会以谎言收场；二是计划频繁变更，员工就会认定反正中途要改，从而轻视计划，士气和工作热情一起降下来。
另一层是心理的。目标越远大，达成所需的努力越不寻常；努力再努力仍离终点很远，人就难免泄气，觉得差不多也就算了。他的结论是与其中途作废，不如一开始就不建立。自京瓷创业以来，他只用心于建立一年的年度经营计划，因为3年、5年之后的事谁也无法准确预测，而这一年的情况大致看得清。
执行尺度落得更细：今天一天努力干，以这一天的勤奋看清明天；这个月努力干，以这一个月的勤奋看清下个月；今年一年努力干，以这一年的勤奋看清明年。他谈坚持的刻度是1个月、1年，再到5年、10年，锲而不舍，就像跨过一座一座小山。
五、明天上班把一句“我不行”换成一张本周要补的技能清单
判断自己是不是在用将来时看能力，看三个痕迹：遇到没做过的事，第一反应是解释为什么做不了，还是问需要补什么；你的计划表上有没有超过一年还写得很具体的条目；你最近一次承认自己判断错了是什么时候。
对下属也是同一套。把“他不行”换成“他现在缺哪一项”，人选和培训内容往往会自己浮出来，人也会从那句结论里松出来。
找一件你最近说过做不了的事，在纸上写清它缺的三项技能，从今天下班前就能动手的那一项开始。
