海尔在2019年底启动第六阶段战略，方向定在生态品牌：从1984年成立算起，它大约每七年换一次战略，前五轮分别是名牌、多元化、国际化、全球化品牌和网络化。这一轮的判断是硬件差价撑不住下一轮竞争，所以它把增长押在用户场景和产业资源的连接上。
一、2019年底的第六轮战略把海尔从产品公司改成生态
海尔1984年成立，拥有3家上市公司和七大全球化高端品牌。从八十年代砸冰箱开始，破坏性创新就刻进了这家公司的基因：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，大约每七年迭代一轮。2019年底开启的第六阶段是生态品牌战略，提法是自杀重生、破而后立。
支撑这套打法的组织底座是人单合一，把大公司拆成一个个直接面对用户的小微，让听得见需求的人自己算账。战略层面的生态品牌和组织层面的拆分，是同一件事的两面。
二、价值链不转成价值循环，硬件差价撑不住下一轮竞争
传统价值链是研发、制造、渠道、用户单向走一遍，钱在每一段被切一次。海尔的打法是把这条线卷成一个循环：用户需求进得来，场景方案出得去，生态伙伴一起迭代，数据再回流。它目前服务全球超过10亿家庭，除食联网、衣联网外，还布局了水联网、视听网、娱联网。
循环跑起来之后，巨头不必依靠外部光环，自身就能成为生态的能量来源。三翼鸟重塑智慧家庭场景，卡奥斯工业互联网助力实体经济转型，生态能力覆盖衣食住康养医教多个领域，这条路径的收益来自连接数量，而不来自单台硬件的加价。
流水不争先，争的是滔滔不绝。放在生态上，这句话说的是持续性：平台上的伙伴越多，单个环节的波动被摊得越薄，海尔选择支持中小企业而不是把所有环节自己做完，逻辑也在这里。
三、三翼鸟、卡奥斯与生态品牌构成四条落地动作
▪ 用三翼鸟承接智慧家庭场景，把单品销售换成成套场景方案，目的是让单个用户的价值不再只来自一台设备。
▪ 把卡奥斯工业互联网平台向中小企业开放，输出产线和定制能力，目的是让平台价值随接入企业数量一起增长。
▪ 孵化日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云、海创汇等生态品牌，把内部能力拆成独立经营体，目的是让每条业务在自己的行业里单独生长。
▪ 搭10+N全球创新体系并铺开覆盖160多个国家和地区的工业园、制造与营销网络，目的是让本地需求直接接进全球研发资源。
四、淄博海思堡的45天与卡奥斯的80万家企业
2021年6月29日，BrandZ授予张瑞敏物联网生态品牌创立者称号，这是该机构首次颁发个人荣誉。机构全球主席王幸的评价是，张瑞敏是物联网生态品牌的创立者与践行者，海尔的转型实践为全球品牌提供了重要启发。
案例落在淄博海思堡。这家外贸牛仔企业曾受订单下滑、高库存困扰，接入卡奥斯后建成国内首条牛仔全工艺智能产线，实现一件起订的大规模个性化定制：交货周期由45天压缩至7天，库存下降35%，定制产品毛利率从12.5%提升到40%以上。
平台侧的数字是，卡奥斯汇聚约80万家企业，连续两年位居工信部双跨平台榜首，入选Forrester领导者象限，牵头多项国际标准制定。海尔体系内已诞生5家独角兽、37家瞪羚企业。
五、生态品牌在不在长，看场景收入、外部企业数量和独立客户
看三处：收入里有多少来自场景方案而不是单台产品；平台上的外部企业数量是在增加还是停滞；孵化的新业务有没有独立客户，而不是只服务集团内部。三处都在往前走，生态才算立起来，否则只是把产品线换了名字。
三处里最容易被忽略的是第二处，平台上的外部企业数量，它比发布会上的口径更难修饰。
海尔把这一轮战略定下来的时间点，是2019年底。
