正职要敢于进攻，副职必须精于管理，这是任正非在华为内部讲话里给的干部标准。他以“狼”与“狈”作比：正职要理解公司战略方向、有周密策划、有决心意志与毅力、敢于自我牺牲；副职靠精细化管理落实组织意图，大大咧咧的人不适合做副职，所以选干部不能用一把尺子。
一、“狼”与“狈”：正职要敢于进攻，副职要精于管理
讲话里对两类岗位的描述是对称的。正职必须敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓而且越抓越细的人不适合做正职；副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。两句连在一起看，说的是分工：一个负责方向与突破，一个负责把突破稳定下来。
评价正职的方式也被改写：不一定要以战利品的多少来评价，应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。这句话把考核从单一结果指标，改成了结果加关键行为，原因是扩张期的战场胜负常常取决于几次关键决策，而不是全年战果的算术和。
二、只讲精细化管理的组织会萎缩，扩张和治乱要一起做
讲话里回顾过一段偏差：上一次讲话强调精细化管理，讲的是在混乱中走向治、乱中求治，没有讲治中求乱、打破平衡继续扩张，有些代表处执行起来就走偏了。结论很直接：只强调精细化管理，公司是会萎缩的。精细化管理的目的，是让扩张不陷入混乱，而不是紧关城门。
材料里举的例子很具体：几个代表处汇报时面面俱到，像绣花一样处处精细，但缺少灵魂，没有抓住核心，也就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。原因不难理解，精细化管理天然向内，它奖励把现有事情做对的人；扩张天然向外，它奖励敢在信息不全时下注的人。两种取向必须由两套指标同时拉着。
市场不是绘画绣花。进入大客户要有策略、要有策划，在撕开城墙口子的时候，比的是领导者的正确决策、有效策划，以及关键时刻的坚强意志、坚定决心和持久毅力。人力成本在上升、销售毛利在下降，只有扩大规模才能摊薄成本，这句话把扩张从选择题变成了必答题。
三、把计划、预算、核算放到前线，要动流程、部门和管理点
▪ 以产品线、地区部、代表处为基本单元建立计划、预算、核算体系，让这套体系为作战单元服务，而不是为总部汇总一张财务报表服务。
▪ 缩短流程、精简并合并一些部门，把全流程管理点超过五个的审批收归EMT批准，让运作快起来。
▪ 把管理权与知会权分开，多一些并联处理、少一些串联审批，让授权与约束同时成立。
▪ 把指挥所放到前线，把计划、预算、核算和销售决策权一并下到一线，让听得见炮声的人做决定。
▪ 减轻员工与主业务无关的负担，清理考核项目，一般性学习由员工自愿参加，把精力收回主业务。
四、浑水摸鱼、蚍蜉撼树、大T：讲话里出现的原话与场景
这篇讲话按编号分成四段。市场扩张的段落里出现了几个具体的名字和比喻。回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica时，讲话里的原话是“真是蚍蜉撼树，不自量力”，并说没有那时的勇敢精神就没有今天的好局面；讲抓主要矛盾时用了“浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼”；讲撕开客户口子时，把大客户分成所在国大T、地区部大T、片区大T、全球大T四级。
组织结构被描述成纺锤型，从上到下分三层。上部是总部机关，部门少、功能综合，由有成功实践经验的人组成，他们能理解前方诉求、有清晰的战略与战术方向、决策准确、速度快、服务好；中部是地区部、产品线及其他执行部门，承担庞大作战任务，专业支持多、分工细、部门多一些；下部是代表处、生产线，职责要综合，不能与中部一一对应，否则协调太多、内耗严重，成为前线的官僚主义。
落在人身上的话还有几句：只有敢于胜利，才会善于胜利；人力资源政策以奋斗者为本；后备干部建设比什么都重要，要把有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上；盼望所有人都成为CEO是不实际的，期望太高了太累；不要培训过度，也不要文化泛滥。这些话的共同点是都在收缩，把资源从面收到点上。
五、给在职的正职和副职各写一张不同的考核表
用一张表分正副职，是最省事的落地方式。正职那一栏写：本年度要攻下的客户或市场、关键战役的策划、需要他亲自承担的风险；副职那一栏写：流程与标准的建设、组织意图的落地、跨部门协同的接口。两栏不能互换，也不能用同一套指标打分，否则副职会被逼着去冲锋，正职会被逼着去绣花。
还有一个细节容易被忽略：正职的考核周期应该长于副职。突破性的事情一年才见分晓，管理性的事情一个季度就能看出好坏。周期如果一样长，副职的优势会被放大，正职的劣势会被放大，选人的判断就会失真。
把这正副职两栏抄到纸上，团队里每个人的名字往其中一栏里放，放不进去的那个人，就是接下来要重点看的人。
