订单变多而产能不动，多数情况不是人和设备不够，而是瓶颈工序拥堵、工序之间等待搬运、插单改单打乱排产这三件事先把现有产能消耗掉了。宁波盈科企业管理咨询有限公司把它称为隐形杀手，所以先定位瓶颈、再顺衔接、最后定排产的顺序，比直接加设备更要紧。
一、瓶颈工序的产出，就是整条生产线的产出
一条生产线的整体产能由最慢的瓶颈工序决定。很多企业到处加人加设备，却没有精准找到瓶颈点，结果瓶颈依旧拥堵，其他工序效率再高也没用，半成品只会堆在中途，占掉通道和周转筐。
找瓶颈有个笨办法：站在线尾往前看，哪一段前后堆的料最多，那一段就是。另一个办法是数节拍，把每道工序的实际加工时间和等待时间记下来，最长的那个数会自己浮出来。
二、工序之间没有衔接，效率是在等待和搬运里漏掉的
工序衔接不畅的表现很直观：上一道做完的产品不能及时流到下一道，员工待料、设备待机的时间同时增加。车间布局不合理会把问题放大，物料搬运距离长、频次高，搬运工和叉车成了最忙的岗位，这些浪费却不进报表。
计划混乱的代价更隐蔽。没有规范的订单评审与排产机制，插单、改单随意，计划频繁调整，换模换线时间增加，员工疲于应付。产能不是被做掉的，是被切换掉的。
三、用ECRS四个动作处理瓶颈，再补衔接与排产
▪ 用全流程数据拆解把每道工序的节拍、在制品数量和等待时间摆到同一张表上，定位真正的瓶颈工序，避免把资源投到非瓶颈环节。
▪ 对瓶颈工序套用ECRS法，能取消的动作取消、能合并的工步合并、能重排的顺序重排、能简化的动作简化，把瓶颈的产出直接抬起来。
▪ 调整车间布局与工序衔接方式，缩短物料搬运距离、减少成批等待，让半成品连续流动而不是一站一站停下来。
▪ 建立标准化的订单评审与计划排产体系，给插单设定条件和代价，让换模换线有节奏，减少计划反复调整带来的损耗。
四、20%到50%与20%到40%这两个区间，口径是项目统计
这套做法给出的效果是产能提升20%–50%、交付周期缩短20%–40%。两个区间要带着口径看：它是企业服务过的项目统计，不是第三方审计结论，也不等于任何一家工厂照做就能拿到同样的数，空间大小取决于原来的瓶颈有多严重。
不需要盲目增加人力设备，是这套做法的前提条件，而不是结果承诺。真正被改动的是流程、布局和排产规则，人的数量和设备的台数可以不变。
图片上那张ECRS图把四个字母解释得很朴素：E是取消，C是合并，R是重排，S是简化，用途是消除不必要的步骤、合并相关任务、重新安排工作顺序、简化操作。它之所以好用，是因为不用先买设备，只需要先问一句“这一步为什么存在”。
五、值不值得请外部顾问，看瓶颈是否已经超出内部能调的范围
判断有三条：自己能不能说清瓶颈在哪一道工序；内部有没有权限改布局、改排产规则；改完之后的效果能不能自己量化。三条都成立，自己干更快；有一条卡住，外部力量才有作用。
早上八点半，车间最慢的那台设备前面停着两辆空料车，操作工靠在机台上等上一道工序的半成品，班组长拿着手机催料，旁边那条快线的半成品已经堆到了通道边上。
