华为给绩效定的标准只有一条，为客户创造价值；操作上靠BEM战略解码、OTB高绩效组织建设和PBC个人业绩承诺三段传导，再用1998年从英国引进的NVQ文秘职业标准把考核结果落到人的能力上。三段传导只解决方向，任职资格才解决能力，所以考核结果必须同时改人、改岗、改钱。
一、BEM、OTB、PBC三段接力，绩效标准只有客户价值一条
在华为，绩效优秀只有一条标准，为客户创造价值。组织绩效管理要确保经营要素与客户价值主张一致：客户的成功表现为收入、利润、用户和份额的增长，这些增长需要哪些关键活动来承载，那些活动就成为组织绩效指标。
标准只有一条，考核表分三段：BEM负责把战略解码成KPI，OTB负责把部门职责和团队规则理顺，PBC负责把目标落到每个人的承诺书上。
客户价值要变成指标，得先说清客户的成功由哪些活动承载。华为的做法是把承载这些活动的部门直接设为绩效单元，先去对客户，再回来分预算。
二、考核结果不进任职资格，下一轮还是同一批人拿同样的分
绩效管理最容易走的一步是打完分就归档。分数进了档案，人的能力没变，岗位没调，钱也没跟着动，下一轮考核面对的仍是同一批人，分数也大致相同。
华为的处理是把任职资格插在中间：任职资格明确员工应该做什么，绩效证明他做到了什么，两者对不上时，缺口要么靠培训补，要么靠换岗解决。1998年引进的NVQ文秘职业标准，就是这套职业化标准的起点。
两者的作用方向相反：绩效看结果，资格看能力，一起用才能回答两个问题，这个人今年干得怎么样，他还能不能干更大的事。
三、战略解码到个人承诺的四个动作
三段里最容易被跳过的是OTB。战略解码出来的是数字，PBC落到的是个人，中间那层部门职责如果不清，指标就会掉在部门的缝隙里。
▪ 用BLM制定和分解战略规划，再由BEM逐层解码，导出可衡量的KPI和重点改进项目，目的是让每个部门的指标都能追到客户价值上。
▪ 用OTB从投入、过程、目标三个维度重看部门职责，画出部门责任矩阵和团队运行规则，目的是让目标、战略和执行计划三者在部门之间对得上。
▪ 用PBC把公司目标层层分解到个人，承诺书里同时写业务目标、价值观与行为、个人发展计划三部分，主管另加组织和人员管理，目的是让考核同时管结果和做事方式。
▪ 主管与员工一对一沟通、协商达成一致后再定稿，把共识过程放在文字之前，目的是让员工认领目标而不是被动接受指标。
四、五个层级的秘书、1998年的NVQ与2005年的华为大学
华为的任职资格走了三个阶段。第一阶段关注行为规范化，先以秘书试点，明确秘书的职责、素质、经验、绩效、行为标准和必备知识；第二阶段推行资格认证，关注职位胜任能力和认证结果的应用，高端技术研发工程师、通用会议秘书都明确了对应标准；第三阶段在标准与认证方法固化后，推行任职资格与职位、薪酬、绩效体系联动。
秘书在华为分助理类和基础类，共五个层级：初级秘书、中级秘书、高级秘书、初级行政助理、行政助理。
任职资格解决的是职业化标准，明确了员工应该做什么，能不能做到还要配套培训培养措施，所以1999年的培训体系和2005年的华为大学都排在这套标准之后。
1999年，华为基于任职资格推进培训体系；2005年正式成立华为大学，培训分新员工、管理、生产、专业、营销、技术六大类，覆盖所有类型的员工，培训工作本身也成为考核各级干部的指标之一。任正非把培训称作公司通向未来、通向明天的重要阶梯；他还定了硬条款，文档考核不合格不能进中央研究院，ISO9000考核不合格不能做制造系统工段长以上干部。
五、绩效体系有没有转起来，看指标去向、资格变化和干部考核
第一处，指标能不能一路追到客户价值，还是停在内部排名。第二处，考核结果有没有改变任职资格、岗位和薪酬。第三处，干部有没有被培训指标约束住。缺任何一条，绩效管理就退化成一年一度的填表。
从1998年引进NVQ到2005年成立华为大学，中间隔了七年。
