彼得·德鲁克把自我管理拆成长处、做事方式、学习方式三个问句，工具只有一件，叫回馈分析法：在重要决定前写下预期，9到12个月后与结果逐条对照。他本人用了15到20年，才看清自己天然理解工程师与会计师，却与通才没有共鸣，原因是长处只在结果落差里才显形。
一、德鲁克把自我管理的第一问定在长处这一项上
他给的理由很直接：公司并不怎么管员工的职业发展，知识工作者必须成为自己的首席执行官，要在可能长达50年的职业生涯里知道何时改变道路、怎么改变。机会比上一代人多，责任也跟着落到个人头上。
拿破仑、达芬奇、莫扎特都善于自我管理，这差不多是他们成为伟人的原因之一，但他们属于不可多得的奇才，天资不同，而且天生就会管自己。多数人，包括那些还算有点天赋的，只能靠学。上篇要解决的三个问句是长处、做事方式和学习方式，价值观与贡献另有篇幅。
这里有个容易被跳过的前提。以前的人没有了解长处的必要，出身就决定了一生的地位和职业，农民的儿子还是农民，工匠的女儿嫁给另一个工匠；现在有了选择，知己所长才谈得上知己所属。
二、工作方式用错时，能力越强错配得越彻底
很少有人知道自己平时是怎样把事情做成的，也不知道人和人的做法本来不同。许多人一直按不习惯的方式工作，看上去很忙，实际无所作为。对知识工作者来说，做事方式这个问题可能比长处那个问题更要紧。
方式由个性决定，无论先天还是后天养成，它早在进职场之前就基本固定，可以略微调整，不能完全改掉。这一点决定了错配的代价：长处与岗位不合，损失的是效率；方式与岗位不合，损失的是产出本身。艾森豪威尔和约翰逊的两次失手都属于后一种，两个人都不是能力不够的人。
三、回馈分析法的五个动作分别落在长处、技能、偏见、习惯和学习方式上
▪ 在做重要决定前把预期写成一句话，9到12个月后与结果逐条对照，目的是把“我以为自己擅长”换成有落差的证据。
▪ 把时间和资源挪到已经显出长处的位置上，主动减少在毫无天分领域的投入，目的是不把力气耗在从无能到平庸这段最费劲的路上。
▪ 补上因术业有专攻而漏掉的相邻知识，让工程师去学一点与人打交道的常识，目的是让长处找到能落地的通道。
▪ 每月回看一次因举止失当而失败的合作，把说“请”和“谢谢”、记住对方名字这些细节当成流程的一部分，目的是拆掉组织里看不见的摩擦。
▪ 按自己真实的学习方式安排输入，靠写才学得会的人不要硬靠听会，目的是让同样的学习时间产生积累。
四、艾森豪威尔提前半小时拿到书面提问，约翰逊却看不懂助手写的通报
艾森豪威尔任欧洲盟军最高统帅时是媒体的宠儿，记者招待会上不管什么问题都能从容作答，两三句话把情况、政策讲清楚，原因是助手确保每个问题至少在会前半小时以书面形式提交。十年后他当总统，当年崇拜他的同一批记者开始公开瞧不起他，抱怨他从不正面回答、语无伦次、糟蹋标准英语。他的两个前任罗斯福和杜鲁门都是听者型，他大概以为自己也得那样开招待会，可他连记者在问什么都没听清楚。
林登·约翰逊把总统职位搞砸，很大程度上也在同一处。他的前任肯尼迪是读者型，搜罗了一批笔杆子，要求每次当面讨论之前先写通报；约翰逊留下这批人，通报照写，他却根本看不懂。他当参议员时表现非凡，因为议员首先得是听者型。
学习方式的分野同样具体。丘吉尔是一流的笔杆子，却不是好学生，笔头好的人一般靠写来学习，学校只认一种学习方式，他们的成绩于是很难看。贝多芬留下许多随笔小抄，据他说作曲时从来不看，写下来只为不忘。德鲁克还认识一位总经理，把一家平庸的家族企业做成行业领军，方法是每周一次把高层管理人员叫到办公室讲两三个小时，每个政策问题提三种不同观点，很少请人发言，他需要的是听众。出庭律师和不少诊断医师也这样学。
这套方法不是德鲁克发明的。14世纪一位德国神学家先用了它，大约150年后，法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用，用于信徒的修行，加尔文教会和耶稣会因此主宰欧洲30年。学习方式大概有六七种，知道自己属于哪一种，是这套自我认识里最容易做到的一步，德鲁克说几乎所有人都答得出，接着问他们是否照此调整行为，答“是”的没有几个。
五、判断一个岗位该不该接，看长处、做事方式和学习路径是否同时对上
三个问题要一起问。长处决定你能不能做出成绩，做事方式决定你在那个位置上顺不顺手，学习路径决定你能不能补上缺的部分。三处都对上，一个勤奋、有能力、原本表现平平的普通人也能变成出类拔萃的工作者；有一处明显不合，靠意志硬顶通常撑不过两年。
反过来用也有效。已经知道自己在大公司里干不好的人，该学会拒绝大公司的职位；知道自己不适合做决策的人，该学会拒绝决策岗。接受机会时把条件说出来是正当的：我将按自己的特点做这件事，这样组织安排，这样处理其中的关系，在这个时间范围内交出说好的结果。
周一上午九点，你把本周要签的第一份文件摊在桌上，在页边空白处写下一行字：半年后回看，这件事的结果应该是什么。
