每天早晨刮脸时愿不愿意看见镜子里这个人，是彼得·德鲁克用来检验价值观的工具，他把它叫镜子测试。1906年德国驻英国大使因拒绝主持一场讨好英王的晚宴而辞职，理由是不想在镜子里看见皮条客，原因是价值观不合的代价不会停在一次争执上。
一、镜子测试把价值观的判断落到每天早晨刮脸这一分钟
德鲁克先划了一条边界：伦理道德要求对每个人都一样，所以镜子测试问的不是道德，是价值。在一个组织里合乎道德的行为，在另一个组织里也合乎道德；价值体系却各组织不同。早晨在镜子里想看见什么样的人，这个问题没有标准答案，只有自己的答案。
他给这个判断加了时间条件。少数人很早就知道自己属于何处，数学家、音乐家和厨师通常在四五岁就知道，物理学家通常在十几岁甚至更早就定下工作生涯。多数人，尤其是很有天赋的人，要过了二十五六岁才清楚，而到那时，长处、做事方式、价值观这三个问题的答案应该已经有了。
二、价值观错配的代价落在长期低效上
错配很少以吵架的形式出现，它表现为一个人明明做得很出色，却越来越不想投入。德鲁克举过一位人力资源主管的例子：她所在的公司被一家大企业收购，她得到提升，做的是以前做得最出色的选人工作，但新公司主张先对外招聘以吸收新鲜血液，她坚信只有内部无人可用时才对外招。表面是政策分歧，实质是价值分歧，几年挫折之后她辞职，经济损失很大。
他把两种战略摆在一起比：一家制药公司靠不断的小幅改进，还是靠几次费用高昂、风险巨大的突破来取得业绩，两种做法的结果可能差不多，差别在价值取向，是帮医生把已经在做的事做得更好，还是去做更多的科学发现。短期结果与长期增长的取舍也是这样，财务分析师说可以兼顾，做成过企业的人知道得更清楚。
牧师教会的例子把这件事说得更直白。一个教会以新教徒人数衡量成败，认为先让人入会，精神需求随后会得到满足；另一个教会以精神成长衡量，慢慢让形式上入会而精神上没有融入的人离开。前者乍看发展更快，后者留住人的比例高得多。这首先是价值观问题，其次才轮到神学。
三、看清贡献口子要按领域、时限和验收方式写下目标
▪ 选定一个能看见结果的领域做突破口，像那位新任院长把重点放在秩序混乱的急诊室，目的是让改进有明确落点。
▪ 把时间跨度压到18个月以内，目的是让目标具体到可以排期，超过这个跨度就很难说清。
▪ 把结果写成有张力但够得着的水平，目的是避开那种只能靠极小概率实现的目标。
▪ 给结果配一条可见、可衡量的验收方式，再倒推做什么、从何处着手、多长时间完成。
▪ 把共事者的长处、做事方式和价值观问清楚，目的是让协作发生在对方真正有效的区间里。
四、1906年那位大使的辞呈与急诊室60秒标准背后是同一套算法
1906年的辞呈是价值判断的极端样本，急诊室的故事给出了可操作的版本。一所享有盛名的大医院，30年来靠名气顺利经营，新院长上任后给自己定了两年的贡献：在医院的某个重要领域建起卓越服务的标准。他挑了急诊室，因为那里地方比较大、受人注意、秩序混乱，并定下到急诊室就诊的每个患者必须在60秒钟之内由一名合格护士接待。一年之内，这间急诊室成了美国所有医院的样板，又过两年，整所医院面貌一新。
他自己也做过同样的取舍。20世纪30年代中期，他在伦敦做投资银行业务，做得非常出色，长处完全对得上，可他不认为自己担任资产管理人是在做贡献，他重视的是对人的研究，也认为一生忙于赚钱、死后成为墓地里的最大富翁没有意义。当时他没有钱，也没有就业前景，大萧条还在持续，他还是辞了职，并把价值观称作最终的试金石。
同一条思路用到人身上，就是对自己的人际关系负责。老板不只是组织结构图上的一个头衔，他是有自己做事方式的个体，和他共事的人有责任观察他、了解他，再调整自己去适应他最有效的方式，这就是管理上司的实质。一个习惯写报告的人，在第一份工作里因为老板爱读报告而养成习惯，换了一个爱听人当面讲的上司还照写不误，上司于是认定他愚蠢、无能、懒惰。
五、判断一次跳槽，看价值观、贡献口子和共事方式三处是否相容
先看价值观。把对方的评价口径问出来：它衡量的是人数、规模还是别的指标，它在短期结果和长期投入之间倒向哪一边。两套价值不必相同，但必须相近到足以共存，否则人在里面既沮丧又做不出成绩。
再看贡献口子。新岗位有没有一个能在18个月内看见结果的领域，如果没有，第一年很可能全消耗在适应别人的节奏上。最后看共事方式，你要汇报的那个人习惯读还是习惯听，这个信息面试里问得出来，也能从他把会议开成什么样看出来。
三处里有一处明显不合，先别签；把入职后的第一个验收点写在第12个月。
