小米创始人雷军在2022年第三次年度演讲里没讲小米的成绩，讲的是1995年盘古office上市失败之后他怎么熬过来。他给出的做法很具体：产品卖不动时，创始人要亲自站到能听见抱怨的位置上，原因是卖不动这件事，只有在一线才问得出为什么。
一、2022年那场演讲里，雷军先讲的是1995年的盘古
开场他先交代了为什么换话题：这三年世界发生的变化很深地影响了每个人的生活和工作，不少人觉得不适应，有人迷茫，有人焦虑。所以这次不谈小米，谈自己怎么穿过低谷、怎么穿过迷茫和焦虑。
故事从1992年讲起。那一年WPS特别红火，几乎每台电脑上都装了，金山如日中天。但隐忧同时到来——微软的windows和office进入中国市场。要抗衡，金山必须立刻开始开发一套新的办公软件。
项目取名盘古，抽调了几乎所有的程序员，几乎把公司的家底都拿了出来，干了三年，没日没夜。1995年4月盘古office完工，庆功宴都安排好了，产品一上市销量连预期的十分之一都不到。
到1996年年初情况没有好转，盘古没有起色，WPS也开始卖不动，收入锐减，连发工资都有点困难。他那一年26岁，身份是北京金山的总经理，第一次面对生死存亡。
二、产品卖不动时去站店，之所以有用是因为信息不在办公室里
他当时的困惑很朴素：金山的招牌不差，盘古的软件不差，为什么就是卖不动。反复想都想不通，于是决定一竿子捅到底，到第一线去，把问题搞清楚。
办公室里的信息和柜台前的信息不是同一种。办公室里拿到的是结论——销量、退货率、渠道反馈；柜台前拿到的是过程——客户站在货架前先看哪一排，问的第一句话是什么，听到价格之后手往哪里放。
这些过程信息很难通过汇报传上来。下属不认为它重要，也没法用语言完整复述，最后能被带进会议室的只剩一句“客户反应还行”。管理者只有自己在场，才能看到那个“还行”背后是什么。
他去了中关村一家最大的软件店站店。第一天见到每个进店的客户都像见了亲人一样迎上去，有的客户拉着聊就是半个小时，一天站了8个小时，聊到口干舌燥。
这也是“哪里有痛点，哪里就有机会”这句话能落地的地方。痛点在办公室里是一个词，在柜台前是一个动作。看到动作，才知道产品该改哪一行。
三、雷军当时做对的几件事，可以拆成动作
▪ 把研发负责人推到软件店柜台后面站满8个小时，目的是让“客户为什么不买”这个问题由自己回答一遍。
▪ 在公司账上定下18个月工资不能动的底线，目的是让团队在最难的时候不必为发薪水分心。
▪ 在1992年微软进入中国市场之后立刻立项新办公软件，目的是用产品换代换出生存空间。
▪ 把这段经历按时间顺序讲给团队听而不只讲结论，目的是让低谷会过去这件事有具体过程可依。
这四条里最容易被跳过的是第一条。站店这件事没有技术含量，也不需要授权，但它把研发和客户之间那条最长的信息链缩成了零距离。
四、1992年到1996年，账上十几万元和18个月工资
这几年里的时间点比较清楚。1992年WPS正红火，微软的windows和office进入中国市场；盘古做了三年，1995年4月完工；1996年年初销量仍无起色，WPS也开始滞销。
他26岁，第一次当北京金山的总经理，第一次面对这种情况，有点束手无策，尤其是每个月发工资的那几天最难熬。最惨的一个月，账上只有十几万人民币，连发下个月工资都非常困难。
他还讲过那段时间的夜里：独自坐在沙发上，看着对面楼里的灯光一盏一盏熄灭，再看到天色一点一点亮起来。这种痛苦只有经历过的人才能很深地明白。
后来他给公司定了一条规矩：账上一定要有18个月工资，天塌了都不能动。这条规矩的作用不在财务科目上，它把“下个月发不出钱”这个变量从团队的脑子里拿掉了。
站店那段他还记得另一个细节：第一次去站店他信心十足，觉得虽然没做过销售，但产品是自己做的，肯定没问题。带着这个想法进店的人，往往要站上几天才会开始怀疑自己原来的判断。
五、痛点要变成机会，先得被描述到能看见的程度
一个痛点如果只能被说成客户不满意，那不是机会，是情绪。能被具体描述成客户在货架前站了三分钟还没找到参数对比，才可能变成一个产品决定。
第二个标准是你能不能自己接触到它。靠下属转述、靠第三方报告、靠行业会议上听来的痛点，通常是二手结论，做出来的东西也是二手的。
第三个标准是它值不值得你押上三年。盘古押了三年，换来的是销量不到预期十分之一。这三年没有白过，但代价是真实的，所以下注之前要先算清自己能承受几次这样的三年。
找一件你自己也说不清原因的滞销产品，去门店或者客服旁听两个小时，把客户的原话逐句记在纸上，回来之后再对照你原来的判断。
