《卓有成效的管理者》1966年出版，彼得·德鲁克在书里把管理者的时间定义成一种先属于别人的资源。他把管理基本功拆成几项：惜时、为组织做出贡献、发挥员工的长处，每一项都要求落到一个具体动作上，原因是道理听过就忘，动作做过才留得下。
一、德鲁克把管理基本功的开头放在时间这一项上
时间是唯一不可再生的资源，也是人最稀缺的资源，可多数管理者任由它从手边流走。会议、请示、突发的电话把一天切成碎片，真正属于自己的时间往往只剩下班之后。基本功的第一条就是把这段时间抢回来，而抢的办法是诊断。
第二条对准贡献。组织如果不能持续存在就是失败，所以它必须今天准备明天的接班人，人力资源必须更新、水准必须提高。只维持今天的视野、今天的优点、今天成就的企业，在变幻无常的明天会难以生存。管理者失败的原因很多，最常见的一种是出任新职位时不能或不愿为新职位的需要改变自己，自以为过去成功，于是守着老一套。
第三条是用人所长。管理者只抓缺点和短处，干不成任何事；用人时只想避免短处，他所领导的组织最终必然平平庸庸。
二、管理者的时间先属于别人，不诊断就会一直被切碎
没有时间记录，人对自己时间去向的判断基本都是错的。半年之后回看记录，多数人会发现自己把时间浪费在种种无谓的小事上，而这些小事在当时看来都很紧急。记录的意义只在一点：它把感觉换成了样本。
还有一层更隐蔽的浪费，是管理者在浪费别人的时间。这件事自己看不见，办法是去问下属。德鲁克把这句提问当作有效管理者的标志，诚恳地问对方，自己常做哪些浪费他时间又不产生效果的事，并且问到对方敢说真话。许多管理者其实知道哪些事在浪费时间，只是不敢面对，怕因小失大。
三、时间诊断的四个动作和用人的一句提问都要落成纸面记录
▪ 在处理某项工作的当时就记下起止时间，不要事后凭记忆补记，目的是拿到可用的样本。
▪ 以连续3到4个星期为一个时段每天记录，一年记2到3个时段，每月定期拿出来检讨，目的是看出反复出现的浪费。
▪ 把记录逐项翻一遍，问这件事不做会有什么后果，认定没有影响就立刻取消，目的是把非生产性活动从时间表上清出去。
▪ 把可由别人做的事情交付给别人，自己去干只有自己能干的那部分，目的是让授权回到它本来的意思。
▪ 在用人时只问这个人能把什么做好，不问他和自己合不合得来，目的是让岗位对上长处。
四、霍普金斯隔天办公几小时与李将军不撤将领说明了有效性的来源
第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯体衰力竭、举步维艰，每隔一天才能办公几个小时，只能把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。这没有损害他的有效性，他完成的任务在当年的美国政府中无人能出其右，丘吉尔称赞他是盖世奇才。这个故事回答的是那种担心减事会出乱子的顾虑。
李将军的故事回答的是另一个怕。他手下有位将领常不按命令行事，往往使他预定的计划完全改变，他屡次都忍了，终于有一次大发雷霆；平静下来后，一位幕僚问他为什么不把这位将领革职，据说他愣了好一会儿才反问，把人撤了谁还能打胜仗。用人的目的是做事，不是让人投主管之所好。有效管理者不问这人能不能跟自己合得来，只问他贡献了什么、能把什么做好。
这条基本功还带一个提醒：才干越高的人，缺点往往越多，样样皆通的人可能一无是处。以学校为例，第一流的教师肯不肯在教务会议上安静不咆哮，本来无关紧要，校长被聘来就是让第一流的教师有效工作。这套要求还延伸到人际关系，德鲁克把它拆成4项：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。沟通不是上对下的单向通知，上级说得越严厉，下属越听不进去；由下属自己设定的目标常在主管意料之外，此时双方谁对并不重要，重要的是沟通已经发生。
他把这套要求收在塔兰特寓言的解读里：管理者的任务在于运用每一个人的才干，让各人的才智、健康与抱负得到充分发挥，组织的整体效益才会成倍增长。
五、明天上班先划掉日程表上的一项，再向下属问一句真话
判断自己是不是在按基本功做事，有三个可观察的信号：你能说出上周的时间花在哪几件事上；你手下最强的那个员工，最近半年做的是不是他最擅长的那件事；你上一次问下属自己哪儿浪费了他的时间是什么时候。三个都答不上来，问题通常不在能力，在习惯。
减少工作也不会有想象中那么大的风险。人容易高估自己的重要性，觉得许多事非躬亲不可，实际上大刀阔斧地砍掉不必要的工作，很少真出乱子，即使有错也能很快弥补。
明天上班，先把日程表上与成果无关的一项划掉，再找一个下属问一句：我常做的哪些事在浪费你的时间。
