华为把「人力资本增值优先于财务资本增值」写进《华为基本法》，也把这句话变成了能兑现的股权分红：1990年内部持股定价每股10元，2019年通过工会持股的员工有104572人，任正非本人只占1.04%。分钱的规则先于分钱的规模出现，所以华为能在三十多年里持续吸走愿意长期投入的知识分子。
一、1990年的每股10元和1996年的招聘预算，是华为算人力资本的两笔账
1990年华为提出内部融资、员工持股，每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。1996年，华为开启大规模招聘，成为国内最早大量雇佣知识分子的企业之一。任正非当时的说法是，资源会枯竭，只有文化生生不息，华为没有可依存的自然资源，只有在人的头脑里挖油田、森林和煤矿。
两笔账的方向相反：一笔把钱分出去，一笔把人收进来。工资买的是一个人的工时，股权买的是他往后几年的判断力，这就是华为把分配规则放在招聘动作之前想清楚的原因。
二、股权不落到员工名下，共创共享就停在墙上
1990年代华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红三块组成，比例大约是1比1比1。一个工程师的收入里有三分之一不来自岗位，而来自公司当年的利润，这种结构让研发投入期的压力被员工一起分担。
知识型员工的产出很难按月计量。工资只能买到他的时间，分红才能买到他对三年后产品的投入。华为当年还有一层现实考虑：内部股权融资同时缓解了高速成长中的资金紧张，也把员工的归属感和公司的现金流绑在一起。
分红的前提是利润真实。华为把税后利润的15%写进早期的持股方案，比例一旦公开，员工就能自己算出手上的股份值多少，这比任何激励口号都更能稳住核心团队。
只发工资不发股权的公司，在行业景气时看不出差别；一旦进入长周期研发，最先离开的往往是最能打的那批人。股权在这里的作用是把人和利润连起来，福利只是它的副产品。
三、五轮股权安排把分钱写成可计算的规则
五轮安排之间不是简单的加码，每一轮都在修上一轮的副作用：真实股权带来退出难题，虚拟股权带来控制权安全，饱和配股带来覆盖面，也带来新的上限。
▪ 1990年以每股10元向员工内部融资并承诺税后利润的15%用于分红，目的是让现金紧张的研发投入有人一起承担。
▪ 1997年做股权改造，规定员工离开时股权交回公司、再分配给新人，用坐车人和拉车人的置换把股份留在创造价值的人手里。
▪ 2001年推出虚拟受限股，只给分红权和股价升值权、不给所有权和表决权，目的是让员工共享收益而公司不失控制权。
▪ 2008年推出饱和配股，每股4.04元、年利率逾6%，覆盖几乎所有在华为工作满一年的员工。
▪ 2011年把真实股权转为虚拟股权并推行现金利润分享，规定股东每年只分享利润的25%、75%通过奖金发给当年创造价值的人。
四、刘平的工资条、104572人的名册与半年一换的轮值主席
华为前副总裁刘平回忆，他在上海交大工作八年，工资是500元；1993年刚加入华为拿1500元，第二个月涨到2600元，一年后到6000元。
2019年的持股名册上，通过工会参与员工持股计划的有104572人，任正非个人占股1.04%。2008年那一轮饱和配股的发行价是每股4.04元，年利率逾6%。
决策层面的日期同样清楚。2004年推行轮值COO制，七位常务副总每半年轮一次，轮值期间负责提出决策议题并主持经营决策会议。2012年推行轮值CEO制度，EMT由七位常务董事组成，其中三位轮值主席各轮半年。2018年董事会确定郭平、徐直军、胡厚崑担任轮值董事长，轮值期六个月。2007年通过《EMT团队宣言》，要求两年内从EMT成员到所有中高层申报并清理与供应商的关联关系。
五、分配是真分还是形式，看预算、分红和决策权三处
第一处看预算：人力资本排在财务资本前面还是后面。第二处看分红：是否随利润浮动，还是固定成一个年终红包。第三处看决策权：有没有真的离开创始人。三处都答不上来的公司，学股权激励通常只学到一份模板。
决策权这一处最容易被忽略。华为从2004年起把经营决策交给轮值团队，创始人从经营层退出，等于告诉持股员工，公司的判断不依赖某一个人，股份才敢长期放在账上。
华为第一次把股权定价到每股10元，是1990年。
