美团创始人王兴在清华的一次校友演讲里给出三条建议，前两条方向正好相反：别太不把自己当回事，也别太把自己当回事，第三条是别太把别人当回事。这三句话合起来意味着，自信和空杯得同时握着，少一件都会走偏。
一、王兴在清华给的三条建议，头两条方向正好相反
场合是一场回到校园的演讲。他开场说自己站在舞台上，想起十九年前在艺术团舞蹈队上台演出，那时候的紧张和现在的紧张不是一种。台下的人正面临毕业，所以他把话说得比较直：建议基本上是基于过去有限经验的总结，大家可以不太把建议当回事。
第一条建议是别太不把自己当回事。他特意强调这条对清华的学生尤其重要：进校之前大家都是各地各校的佼佼者，是学霸，进校之后却会连续受挫。三四年下来，磨炼和消志气是同一件事的两面，很多人会觉得自己只是个普通学生。
第二条建议立刻掉头，别太把自己当回事。理由很实在：学校里学的东西，走出校园会发现很多不能直接用，学经管的不会因为读了经管就会做管理，有些课程因为设置不合理，跟现实不结合。
他举了一个外部评价作例证：华为这家中国科技企业认为，在清华招的学生素质是好的，但不太符合华为吃苦耐劳的企业文化，所以在华为内部，清华的学生不见得能取得最大的成功。这是转述一家企业的看法，不是王兴对清华学生的判决。
第三条建议争议最大，也别太把别人当回事。依据是变化速度：两百年前工业革命之前，人的生活几乎没有什么变化，之后是几何式的增长，最近几十年还有摩尔定律撑着，全球化又在技术和文化两个方向同时冲击。在这个前提下，专家、老同事、上级的经验不一定对。
二、把自己放低之所以有效，是因为它修的是信息通道
三条建议里最能落到组织上的是第二条。一个人位置越高，听到的话被过滤得越多。下属在开口之前会先算一遍：这句话会不会让领导不高兴，会不会显得我不懂，会不会被当成抱怨。算完之后，多数人选择只说一部分，或者什么都不说。
信息一旦被这样过滤，管理者看到的就是一个修过的版本。会议上没有人反对，散会后执行走形；报表上的数字都对，车间里堆着返工品。这不是下属撒谎，是开口的成本太高。
把自我放低，降的就是这个开口成本。同样一句“这个方案我觉得有问题”，从一个大方承认自己也有很多不会的人那里听到，和从一个永远正确的人那里听到，下属的算法完全不同。前者会让第二个人也开口，后者会让所有人闭嘴。
决策失真还有另一条路径：只听汇报，不下现场。王兴讲自己二〇〇四年创业时什么都不会，技术不会，管理更不会，连校园营销都是从头学。他的长辈说得很直接：你们不但没有管过人，还没有被人管过。
三、把自我调小之后，管理者要补上的四个动作
▪ 把新人第一年的评价标准从学历和过去的成绩换成能交付的具体结果，目的是让“过去”不参与当下的定价。
▪ 在会议纪要、客服接线、门店接待这类最不出彩的环节自己完整做一次，目的是拿到不经转述的一手信息。
▪ 听到下属给建议时先追问它的适用条件，目的是把经验从结论还原成场景，避免把一个场景的答案套到所有场景上。
▪ 在分派任务时把“不会”说出来并给出学习路径，目的是让学习成本显性化，而不是藏在加班时长里。
这四个动作都不需要权限，也不需要预算，共同点是把管理者的自我从判断链条上挪开一段距离。
四、2004年现学建站到2010年百城扩张，王兴自己交代的过程
演讲里他给了几个具体坐标。一九九八年清华办创业大赛，他们在满学校贴海报，那是他校园推广的起点，也是他后来反复提到的最早的线上线下结合。
二〇〇三年他在美国读书，也很疑惑自己不知道能干些什么。后来看到社交网络的机会，冲动回国，和王慧文他们一起创业。二〇〇四年创业时，技术和管理都是现学，买书回来看。他们是电子工程系毕业，学过计算机编程，但没有系统性地开发过网站。
二〇一〇年做美团，业务是线上线下结合，不光要写程序做网站，还要到全国跟众多商户谈。在那之前他做过最大的推广是校园推广，所以向全国100个、200个城市扩张的时候，方法还是边做边学。
最能说明问题的是一个深夜的细节。二〇一〇年、二〇一一年间有一次开会开到很晚，讨论了很多内容，最后要整理一份会议纪要。他问助理会不会用visio工具，助理说不会，但是我可以学。
他把这句回答单独拎出来讲，说它有无穷的力量，能把各种你没有遇到、不会解决的问题通过学习解决掉。一场演讲里最实的部分常常就是这种当场答出来的话。
五、拿这三条建议做自查，比记住结论更有用
第一条自查：你的团队里，上个月有没有人当着你的面说过你的方案有问题。如果一次都没有，别太把自己当回事这条就还没落地。
第二条自查：过去半年你有没有在一线完整做过一件具体的事，是去做，不是去看。第三条自查：你能不能说出一个被自己亲手推翻的旧判断。拿不出例子，说明判断还停在原处。
三条里有一条落空，那三条建议就还停在演讲稿上。王兴给出的三个建议里，最容易在当天用上的其实是最后那句回答：不会，但是我可以学。说出这句话的，是2010年那个深夜在整理会议纪要的助理。
