德鲁克的十条准则可以并成四组：守好时间与要事、用人所长、把决策变成原则、把注意力放在创造价值上。十条分别是自我管理、扬长避短、工作方式、惜时、会议、原则化决策、独特价值、专注当下、精益求精、创造价值，所以归组不是化简，是把散落的动作接回同一条链上。
一、十条准则并成四组，第一组管的是管理者自己的时间
第一组是第3、4、5、8条：找到最适合自己的工作方式、惜时如金、会议高效、专注当下。四条讲的都是时间往哪里去。第二组是第2和第9条，扬长避短和精益求精，讲的是把一流的人放在关键位置上，用优势换结果。
第三组是第6条，把反复出现的决策归纳成通用原则，用原则降低每次决策的成本。第四组是第1、7、10条，自我管理、独特价值、创造价值，讲管理者最终交付的是什么。
第9条放在第二组，是因为精益求精讲的不是更努力，而是一个关键岗位上的一流员工所创造的价值，高于数个二流员工的贡献总和。
一条条照着做，十条会变成一张清单，做不完也记不住。分组之后每组只剩一个方向：时间、人、决策、价值。这也是这套准则在管理者手里能长期用下去的原因。
四组之间有顺序。时间排在最前，因为它是唯一不能再生的资源；人排在第二，因为管理者自己再能干，产出也要通过别人放大；决策排在第三，因为决策消耗的是判断力；价值排在最后，它是前三者的结果。
二、优势不放在能出结果的地方，努力只会换来平庸
德鲁克最刺人的观点是，我们做绝大部分事情时都不能完全胜任。把不胜任的事练到及格，花的精力超过把一流做到卓越，从无能提升到平庸的代价，远高于从一流提升到卓越。
所以他讲专注优势，并不等于忽视短板。乔丹职业生涯末期再也不能像年轻时那样飞向篮筐，他没有改行，而是在优势领域里消掉一个重要缺点，把逐渐消失的跳跃能力换成了后仰跳投这种进攻手段。
时间这一组同理。有一句话被反复套用：抱歉给你写了这么长的一封信，因为我实在没时间给你写一封短的了。会议也一样，冗长的会通常不是开会的人不努力，是准备的时间被省掉了。
德鲁克还有一个更硬的判断：组织像生物系统，内部质量的增速会高于外部面积的增速，公司扩张时越来越多能量用于支撑内部，而不是连接外部业务。这就是他强调一流员工和一岗一人的原因，人越少，内耗越小。
三、四组准则落成的五个日常动作
▪ 每天先划出一段90分钟不被打断的思考时间，再给突发状况留出机动时段，目的是让重要的事有确定的落点。
▪ 开会前先写清这次会解决什么问题、谁跟进、什么时候交付，把准备放在开会之前，目的是把会议时长压下来。
▪ 把重复出现的决策归成几条通用原则，遇到同类问题直接套用，目的是省掉每次从头论证的间接成本。
▪ 把一流的人放到关键岗位上，给重要的工作和责任，不为了迁就某个人去改岗位结构，目的是减少组织内部的内耗。
▪ 对已经在做的项目问一句，今天重新选择还会不会做，答案是否定就停掉，目的是把任务清单上的无关项清空。
四、86岁、26本书与藤椅上的一次对话
这套准则的源头，可以追到他1966年出版的《卓有成效的管理者》，十句话讲的是同一套习惯。他留下的原话很朴素：一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己；我们偏好不同的工作方式，就如同你惯用左手或右手；管理需要可衡量的标准；人越少，内耗越小，组织就越完美。
他讲决策原则时举过巴菲特的例子：忽略绝大多数干扰项，一旦确认某种决策模式就反复套用，行为不活跃但有效，效率远高于做很多互不相关决定的人。
晚年的德鲁克没有员工，没有研究助手，没有正式办公室，在一幢普通房子的备用卧室里，坐在小书桌前敲老式打字机，在客厅的藤椅上会见世界各地的企业家和CEO。有人问他所著26本书中哪一本最满意，86岁的他回答，下一本；此后他又写了10本书。
他给一位准备离开斯坦福去创业的来访者的提醒是，你花了太多时间和精力研究如何成功，这却是一个很大的错误，你应该问，我如何创造价值。一天24小时，一周168小时，这个提问方式决定了这168小时最后落在哪里。
五、明天上午先写下这一周要交出去的那一件成果
判断自己有没有按这四组在做事，看三处：日历上有没有一段不被打断的时间；关键岗位上坐的是不是最强的人；手上正在做的事，重新选择一次还会不会做。三处都清楚，十条准则才算用上了。
三处里最容易被跳过的是第二处，因为换人比换习惯难，很多管理者宁愿自己多干两小时，也不愿把一个不合适的人从关键岗位上挪走。
拿一张纸写下这一周真正要交出去的那一件成果，其他先不写，写完再看一眼日历，那段90分钟有没有被别的会占掉。
