TPM是全员生产维护，以提高设备综合效率为目标、以生产全系统的预防维护为过程、以全员参与为基础，这套体系在日本电装的设备维护实践中成形后被制造业广泛采用，所以它的三个“全”不是口号，而是分别指向目标、载体和参与面。
一、三个“全”把TPM的目标、载体和参与面分开了
全效率指设备的综合效率，全系统指从设计、制造、使用到维护的整个生产系统，全员参与指从最高领导到一线操作工都在其中。三者的关系不是并列：以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。把这三句记牢，后面那一整套问答基本都能挂上去，因为每个具体做法都在回答“谁来做、管哪一段、为了什么数”。
落到车间，全效率表现为设备综合效率那一组数，全系统意味着设备部门不能只修不管用，全员参与意味着操作工要接手清扫、给油、紧固这些日常动作。三个“全”里最容易被漏掉的是最后一个，因为它要改的是岗位职责表和班组的作业内容，而不只是发几本手册、开几场会。
二、自主维护与计划维护的分工，决定了这套体系会不会做成两张皮
自主维护是生产运转部门承担的、防止设备劣化的活动，目标是创造设备、工具、作业场所和办公室的理想状态，并把操作工培养成专家级技术员；计划维护是维护部门全员参与的预防性维修，用来提高设备可靠性。两者界线清楚：操作工负责不让设备变坏，维护部门负责让设备变好、坏了能快修。
界线画不清，会出现两种典型局面。一种是操作工只管开机，加油、紧固全等维护部门，维护部门人手不足，设备长期带病运行；另一种是维护部门把点检表发到车间就撒手，表格变成签字仪式，缺陷照旧存在。把清扫当成点检来做，就是为了让操作工在擦机器的过程里摸到异常、听出异响，而不是等到停机才想起这台设备。
还有一个判断值得记住：故障最终是由人的思考方式和行为错误引起的。设备本身会随时间发生物理变化，那是自然劣化，无法完全避免；该加油没加、加了但量太少或周期太长，那是强制劣化，完全可以控制。两类劣化区分开，责任才落得下去。
三、推进顺序是初期清扫、治发生源、建基准书、上计划维护
▪ 由最高领导定出推进计划与展开程序，同步把绩效考评和奖励机制挂上去，让这件事既有资源也有约束，不至于停在车间自发打扫的层面。
▪ 从自主维护一阶段的初期清扫入手，为每台设备指定担当人，在清扫中查找微缺陷与污染物、基本条件失守、困难部位、发生源、不要不急品、不安全点这六类不合理。
▪ 把清扫中找出的发生源和困难部位单独立项改善，用加装防护盖板、开发专用清扫工具的办法，把难清扫的部位变成好清扫的部位。
▪ 用OPL一点课程和小组活动板把方法留在现场，一课5到10分钟，讲的是本班组自己遇到的疑问点，教材由员工自己写。
▪ 把日常点检之外的部分交给计划维护，用定期点检、预知维护和改良维护接管可靠性，让自主维护与专业维护各归各位。
四、问闻看摸听、清扫润滑紧固堵漏、六类发生源：能直接抄到点检表上的词
设备维护最基本的工作被归成四件事：清扫、润滑、紧固、堵漏。点检分四类：日常点检、定期点检、专项点检、精密点检。点检要用五感：问、闻、看、摸、听。操作环节有一套十字操作法：清洁、润滑、调整、紧固、防腐；运行要守“四不准”：不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷。这几组词加在一起，就是一张一线员工能看懂的作业卡。
润滑执行“五定三过滤”：定人、定点、定质、定量、定时，油从领油大桶到岗位储油桶、再到油壶、再到设备加油点，前后过滤三次。检修坚持“三不交班”：不符合质量标准不交班、没有检修记录不交班、安全卫生不合格不交班。作业人员要练“三好四会”：管好设备、用好设备、修好设备，会使用、会保养、会检查、会排除故障。这些条目之所以值得抄，是因为每一条都能对应到一个可检查的动作。
缺陷的定义是引起故障或品质问题等损失的设备原因。围绕这个定义有两条消除损失的路径：事先找出容易发生损失的缺陷并消掉，以及把潜在缺陷当成缺陷来对待。发生源被归为六类：污染源、缺陷源、故障源、危险源、浪费源、不良发生源。初期清扫之后单独立一个阶段处理发生源和困难部位，原因是这类问题一般不容易改，要查原因、要等备件、要试方案，必须给时间。
维护活动本身有三个缩写：预防维护靠定期点检维持设备不出故障，预知维护靠精密仪器诊断并分析设备状态、在故障发生前动手，改良维护不管设备有没有缺陷都去提高可靠性、可维护性和安全性。三者合称3M活动。加上个别改善与教育训练，构成传统五大支柱；八大支柱再补上品质维护、间接事务和安全卫生。
费用与诊断也有固定说法。LCC指设备寿命周期费用，即设备在预期寿命周期内为论证、研制、生产、使用、维护保养、退役处置和材料回收支付的全部费用之和。TOP诊断的作用是双向的：小组向最高层展示成果，最高层对小组进行激励和奖励。推进过程中应以正激励为主，因为鼓励能让人的潜力得到更大激发，罚则只能守住底线，抬不高上限。
五、判断有没有落地，看设备旁边那本基准书写了什么
三个观察点够用。设备旁边有没有一本写给这台机器的基准书，上面写的是清扫、给油、紧固的具体部位与周期，还是一句“保持清洁”；点检表上有没有异常记录和后续处理，还是清一色的对勾；小组活动板上有没有最近一期的OPL，题目是不是本班组自己的问题。三项都缺，说明活动还停在打扫卫生的阶段。
三项都有，下一步该看数据：设备综合效率、故障停机时间、备件储备金额，这三条有没有连续几个月的趋势。趋势比单月数字重要，因为改善的成果会先体现在清扫时间和异常件数上，再体现在停机时间上，最后才体现在综合效率上，顺序颠倒多半是账做出来的。
走进车间，停在一台用了八年的设备前，翻开挂在机身侧面的点检表夹子，纸面上只有一片对勾，加油口周围积着一圈黑油泥，地脚螺栓上还挂着半截没剪断的扎带。
