任正非在华为干部管理的讲话里给过一个算式：淘汰一个落后的高管，可以支撑好几个优秀员工的激励。配套做法是主官、主管每年10%的末位淘汰，刀口从机关开始、从高级干部开始、从一层AT开始，原因是高级干部不退，下面的位置和机会就不会出现。
一、任正非把淘汰的刀口先对准高级干部和AT团队
他的判断前提写得很硬：平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。反过来问，高级干部有什么不可以淘汰。在他的框架里，淘汰的落点不在基层，它腾的是上面的位置，让优秀基层员工升上来成为高级干部。
范围划得很清楚。淘汰从机关开始，从高级干部开始，从一层AT（Administration Team，行政管理团队）开始；精简的对象可以是高级干部；当前处在战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。他还给了时间窗：用3到5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉。
选人这一头同时放松。干部管理对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等，可以大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，让优秀的人直接穿越上来；对干部不求全责备，先提起来再要求他改正不足，不要总是提拔乖孩子上来。
二、末位淘汰一旦脱离贡献口径，就滑向人事排序
10%是个比例，比例本身不产生判断力。被淘汰的是贡献落后的人，还是被排到最后的人，结果完全不同。前者需要对贡献有公开说法，后者只需要一次排名。这就是这类制度最容易走形的地方。
评价一旦退回到素质模型、PPT汇报和印象分，末位淘汰会滑向三种偏差：轮流坐庄、按关系排序、把不敢顶撞的人先留下。真正的问题会被盖住——目标定得不可达、跨部门流程堵死、上级给不出方向，这些都会显示成某个人的贡献不足，然后由这个人承担后果。
另一头也要算。如果高管一个都不动，激励同样失效。岗位和晋升通道是稀缺资源，上面的位置堵着，下面再被表扬也只是口头承诺。所以这个判断的价值不在狠，在于把两件事连起来看：退出机制不动，激励就只能停在口头上。
三、10%的硬比例要配公示、分类考核和降职缓冲才不至于误伤
▪ 把每个干部说的贡献公示出来交给大家评议，目的是让淘汰依据停在事实上而不是印象上。
▪ 对主官、主管实行末位淘汰，对专业人士只做绝对考核、不做相对考核，目的是不把性质不同的工作塞进同一个排名。
▪ 需要向下安排岗位的先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松，目的是保留缓冲而不保留待遇。
▪ 下岗的管理干部一律去内部人才市场重新找机会，目的是把再配置交给市场而不是交给情面。
▪ 在出成绩的地方出干部、出专家、出优秀职员，目的是让通道的另一头真的打开。
四、同一次讲话里专业人士被明确排除在末位淘汰之外
这条排除条款比淘汰条款更值得看。专业人士主要做好本职工作，对过程负责、不对结果负责，要求是准确、及时、认真地服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰；考试岗位不变，题目也许不变，不同专业、不同职级考的不同，可以工作到五六十岁。
专家走另一条路：以考促训，通过循环考核、考试提高能力，在实践中作出贡献才给评价，在循环中区别使用、合理淘汰。两套规则并行，才使10%这个数字有处可落。
五、判断一次淘汰是否成立，看贡献是否公示、岗位上有没有更优替补
三个问题替代情绪。第一，这个人的贡献有没有被公开写出来、被同事评议过。第二，他所在的岗位有没有更合适的人可以顶上，包括在下面已经等了两三年的优秀员工。第三，这次淘汰发生在扩张期还是收缩期，收缩期腾位置的效果最直接。
还有一个反向检查：如果被淘汰的总是同一类岗位、同一个部门，问题大概不在人，在流程和目标设定。把责任全推给个人，机制上的漏洞会原样留着，下一批人还会掉进同一个坑。
这批干部的换血窗口，他定的是3到5年。
