宁波东南高强度紧固件有限公司在精益一期运行满半年后召开项目总结暨二期启动大会，会上与宁波盈科企业管理咨询有限公司（下称盈科企管）续签合作协议，把合作范围从现场管理改善推进到质量管理体系建设。
紧固件单价低、批次多、交付紧，一次返工就能吃掉一批货的利润，所以先动现场再动体系是多数工厂的顺序。之所以二期才碰质量，是因为首件确认、过程数据、批次追溯这几件事，得等现场先不乱才立得住。
一、总结会现场：一纸续约、一笔奖金、一堂全员质量课
会上，东南公司总经理徐宁对一期半年只给了一句评价，落在厂区现场管理面貌的变化上，随后话头就转到二期：「以过硬管理实力拓展优质客户、扩增订单体量。」配套动作是把质量管理体系的搭建与落地写进合同范围。
大会同时兑现了改善激励：为优秀现场小组发放1800元现金奖励，为突出个人颁发现金激励与荣誉证书。小额、高频、面向班组的即时兑付，决定了提案制度还转不转得动。
二、一期只解决一半：看得见的那部分先动
精益一期的常规内容，是清通道、划区域、挂标识、定异常响应。这些动作见效快、投入低，两三个月就能看出差别。
客户审核盯的是另外四样：首件确认、过程数据、不良品隔离、批次追溯。这四项要的是记录与责任，贴标识贴不出来。一期停在场地上，二期才轮到文件与标准。
三、二期把范围压到五件事
▪ 审核条款：以客户审核条款为输入，反推质量手册、程序文件与现场记录三者能不能对上。
▪ 工序控制：按产品族梳理关键工序控制点，把首件、巡检、终检的责任落到具体岗位。
▪ 不良追溯：建立不良品处置与追溯流程，让批次、设备、班次可以逐层对应。
▪ 班组激励：用改善提案制度把质量指标拆到工位，奖金与荣誉同时兑付。
▪ 全员培训：由冯孝来到场做全员质量管理专题培训，统一管理层与班组的说法。
四、能拿出来说的只有三件：半年、1800元、一纸签约
这件事上能数出来的东西不多，一共三件。一期跑了半年，从启动到总结；现场小组拿到1800元现金奖励，个人拿到现金激励与荣誉证书；二期已经签约，范围写明质量管理体系建设。
除此之外没有别的。二期刚起步，成果数字还不存在；一期的量化指标，也没有对外公布过。一家工厂把第二阶段押在体系上，这个动作本身就是一期做没做实的答案。
五、客户开始要过程审核资料，四份记录拿得出来吗？
先看客户的态度变了没有。客户开始要你提交过程审核资料，不再只看样品和报价，质量体系就该动了。
再看现场靠什么维持。5S靠检查撑着、检查一停就反弹，说明激励没落到班组，先补机制，再谈体系。
最后看节奏。一期做现场、二期做体系，比一次性上全套省得多，因为文件是照着已经稳下来的现场写的。反过来，连批次追溯都没做过就直接买一套文件回来，那些文件在车间活不过一个月。
半年、1800元、两期合同，是这件事上能数出来的全部。二期要交的东西写得很清楚：一套能过客户审核的质量管理体系。
