来自建华呈隆建材（台州）有限公司精益项目小组的55位成员，在宁波参加宁波盈科企业管理咨询有限公司（下称盈科企管）举办的《精益卓越团队特训营》，两天一夜后结营返程。
建材企业的精益推进，难点常不在方法，而在跨部门协同。生产、品质、仓储各管一段，改善动作互相抵消，最后谁也不认账，原因是没有一个人对跨部门那一段负责。
一、两天一夜：把协作塞进任务里
参训规模55人，全部来自建华呈隆建材（台州）有限公司的精益项目小组，地点在宁波，课程由盈科企管举办，时长两天一夜。
体验式训练与课堂培训的差别在这里：它把团队协作塞进具体任务，让参与者在完成任务的过程中暴露沟通与信任的问题。听别人讲沟通有多重要，和被人卡住一次，是两种记忆。
二、人力资源经理复盘里最实的一段
建华公司人力资源经理张星良对训练过程做了完整复盘。他讲的第一层是反差：「我们建华集团组织的培训和学习特别多，但这一次两天一夜的体验式精益特训和以往还真的有些不一样。」
第二层讲的是他自己做的事。他说自己作为团长，带着大家完成了很多貌似不可能的任务；平时比较拘谨的同事也敞开了话匣子，主动沟通，甚至上台表达。
第三层落在精益环节。他说在那个环节里，大家真实感悟到目标明确、意愿强烈、计划周详、立即行动这四件事起的作用。四句话单看像标语，挂在刚被卡住一次的任务后面，才有人信。
三、训练里设计的四类任务
▪ 团队挑战：以团长带队完成看似不可能的目标，检验分工与协作。
▪ 公开表达：推动平时不说话的成员开口，打破部门之间的沉默。
▪ 精益活动：在模拟场景里体会目标、意愿、计划与行动的关系。
▪ 复盘反省：把体验转成对自身工作方式的检视，带回岗位。
四、55人、两天一夜与一位经理的复盘
能说清的事实是：参训主体为建华呈隆建材（台州）有限公司精益项目小组，人数55位，地点宁波，课程《精益卓越团队特训营》，时长两天一夜，主办方盈科企管。
效果这一块，依据是客户方人力资源经理张星良的复盘，不是第三方审计数据。他把变化归到三个地方：信任、感恩、把目标说清楚。这三样都没法当场量化，只能由参训的人自己报。
五、团队训练治协同，治不了方法
团队训练适合解决协同问题，不适合替代方法训练。两件事混在一起设计，往往两头不到位。
参训规模控制在50人上下比较合适。人再多，体验任务的组织成本会陡增，队列一长，每个人被卡住的机会就少了。
训练必须配复盘输出。情绪高点过去之后，行为照旧。
下次开跨部门会，试着让每个人先说一句上周替谁挡过一件事。说不出来的部门，就是下一个该进特训营的。
