2021年1月13日，建华呈隆建材（台州）有限公司精益生产项目启动大会举行，宁波盈科企业管理咨询有限公司（下称盈科企管）获授企业“战略合作伙伴”牌匾，全权负责本次精益变革的落地辅导。
建华控股集团创立于1992年，总部位于广东中山，是国内规模领先的混凝土制品与建筑技术综合服务商，核心业务预应力混凝土管桩连续二十多年全国产销量第一，属国家制造业单项冠军示范企业、国家住宅产业化基地、中国民营500强企业。
一、启动会现场：一块牌匾与一次全员宣誓
启动会上，盈科企管获授战略合作伙伴牌匾，全权负责本次精益变革的落地辅导。公司管理层与各车间班组全员参会，建华建材集团总经理张华到场作变革动员，全体员工共同宣读精益宣誓，并组建跨层级精益项目小组。
本次变革以消除浪费、追求卓越、持续改善、降本增效为核心目标，围绕现场管理、流程提效、损耗管控开展全维度改善，目标是把台州基地做成浙东南建材精益生产示范基地。授牌、宣誓、建组三个动作在同一天完成，项目从第一天起就有组织载体。
二、顶层战略落地，差的是车间那一段
建华集团总部的顶层战略由麦肯锡提供。战略层面的事情定完，剩下的差距在基地车间：同一套战略，A基地和B基地的执行结果可能相差一倍。台州生产基地的精益项目，就是集团精细化管理战略下沉一线的落点。
建材行业还有其特殊性。管桩是重资产、低单价、高运输成本的产品，物流半径直接决定盈利边界。现场的空间利用、模具周转、蒸汽养护能耗、堆场与装车效率，几乎每一项都直接对应成本。这类行业的精益，先做损耗，再谈布局。
三、三条改善主线与一个组织保障
▪ 现场管理：以车间为单元建立目视化标准，让在制品、模具、半成品的位置和数量可判定。
▪ 流程提效：梳理从成型到养护到装车的工序衔接，压缩等待与搬运这两类不增值时间。
▪ 损耗管控：把原材料、能耗、返工分项统计，用数据锁定改善优先级。
▪ 跨层级项目小组：管理层与班组同组，改善决议当天落到人，不层层转达。
四、一块牌匾、68个基地与160万米产能
这次合作能查到的凭证是牌匾名称“战略合作伙伴”、启动时间2021年1月13日、集团总经理张华到场动员这一事实，以及全员宣誓与跨层级项目小组的组建。企业的底数同样摆得出来：建华建材集团全国布局68大生产基地、300余家市场服务网点，覆盖20余省、直辖市、自治区，员工超3万人，并在东南亚布局海外生产基地。
技术与产能数据构成这次改善的基准线：集团行业唯一拥有国家企业技术中心，累计专利800余项、发明专利超100项，管桩品类市场占有率居行业首位，头部企业总产量占比超过60%。呈隆公司前身为温岭市呈隆管桩，建华集团战略入股控股后总投资超2亿元，完成原有生产线升级并新增现代化智能管桩产线；厂区具备年产管桩160万米以上产能，年产值近2亿元，是台州、温州、宁波南部、临海、玉环等浙东南片区桩基主材的核心供应商。
五、68个基地压同一套标准，先看损耗
总部战略与基地执行之间需要一个翻译层。麦肯锡解决的是做什么，车间需要的是怎么做，中间的落点通常是精益这类可操作的管理方法。
重资产、低毛利的行业，第一步一定是损耗统计。先让成本可视化，再谈自动化，顺序反了就是拿设备去遮住浪费。
选咨询机构看两件事：愿不愿意接落地辅导而不是只做方案，敢不敢签带指标的合作关系。牌匾本身不是荣誉，是责任绑定。
台州的堆场傍晚最忙：管桩一层层码上去，行车在头顶来回，装车司机拿着单子在车边等。哪一堆先出、哪一堆该往里挪，答案都写在那天定下的目视化标准里。
