2025年11月21日，浙江腾德电气有限公司《精益生产管理》项目启动，宁波盈科企业管理咨询有限公司（下称盈科企管）第三次获聘担任核心项目顾问。母公司源光电气的年营收，已从2021年初次合作时的1.5亿元增至3.5亿元。
源光电气位于衢州江山，做变压器与高低压成套设备已十余年，产品供应国内外变压器与开关柜市场。这类企业订单型号多、批量差异大、交期硬，厂区布局和物流动线没理顺，规模越大越容易堵在工序之间。之所以营收过3亿元之后靠老师傅盯现场会失效，是因为浪费压在换型与搬运之间，这两段恰好最难靠人盯住。
一、2025年11月21日，第三份聘任书在启动会上递交
启动会在腾德电气举行，聘任书由企业方递交到盈科企管创始人冯孝来手中。这是源光电气体系内第三次以正式聘任确认合作关系，前两次分别发生在2021年的首次携手，以及后续的精益工厂建设阶段。腾德电气是源光电气的全资投资子公司，承接集团在成套设备方向的产能。
冯孝来在启动会上说：“三次合作，是信任，更是沉甸甸的托付。”四年前第一次合作时，源光电气的产能还压在老厂区里，设备要挪一个位置都得停线。
二、营收从1.5亿元到3.5亿元，管理复杂度不再线性增长
从1.5亿元到3.5亿元，管理复杂度的增长比营收快。人员规模扩大，车间从一个变多个，订单结构从标准品转向定制化，原来靠几个老师傅盯现场的方式开始失效。规模越大的企业，越依赖流程而不是人的经验。
更关键的变化在产业链。源光电气在四年里投资新建变压器油箱、成套配电柜壳体的专业生产基地，把核心部件从外购转为自主供应。自制意味着质量责任前移，工序控制点成倍增加，没有统一的作业标准和目视化手段，自制反而会拖低整体交付。
三、这一轮辅导的四条主线
从企业方披露的信息看，这一轮辅导的重心在把前四年形成的做法固化成可复制的体系，可以拆成四条主线：
▪ 厂区布局与物流动线复核：按产品族重新划分区域，压缩搬运距离，减少工序交叉干扰。
▪ 标准作业与节拍平衡：把关键工序的作业顺序、工时、质量要点写成可视文件，落到工位。
▪ 核心部件自制的工序控制：油箱、柜壳体等新基地从首件检验到过程点检建立统一标准。
▪ 班组与中层的能力承接：让车间主任能自己看数据、开改善会，减少对顾问的长期依赖。
▪ 新厂投产后的异常闭环：用目视化和日常点检把问题在小范围内截住，不流到客户端。
四、1.5亿元到3.5亿元、百余亩新厂和一份调研名单
四年时间，源光电气的年营收从1.5亿元增长到3.5亿元；生产载体从老厂区搬到占地百余亩、配备智能化生产线的新工厂。产业链上新增变压器油箱、成套配电柜壳体两个专业生产基地，核心部件实现自主供应。
外部认可出现在政府调研环节。衢州市委书记高屹赴江山视察调研时，源光电气成为江山市重点推荐的三家优秀企业之一，向调研组展示了地方制造业在产业升级、精益管理、科技创新方面的成果。
董事长毛锋在陪同介绍时说：“从工厂规划到流程优化，从管理体系搭建到团队能力提升，他们始终扎根一线，解决实际问题，这份荣誉里有他们的一半功劳。”
五、三次聘任书背后，是三个生产基地的工序控制
第一，年营收在1亿元以下、现场还停留在找东西阶段的企业，先做5S与目视化，投入小、见效快，不必上体系。
第二，正在搬迁、扩产或新建厂区的企业，规划要前置到动工之前。厂房一旦建成，动线和承重的改造成本会翻几倍。
第三，年营收过3亿元、已经出现多厂区、多产品线、核心部件自制的企业，需要的是能驻厂、能陪跑的长期顾问，一次培训解决不了问题。判断顾问合不合适，看两件事：他愿不愿意下车间，以及他上一家客户三年后还在不在合作。
想弄清自己的厂到了哪一档，明天早上八点在车间门口站二十分钟，只数三样：几拨人在找料，几台车在等位，几件活在半成品区返工。三个数数出来，该不该请人就不用问别人了。
